近年來，“專精特新”企業(yè)開始大量涌現(xiàn)。從企業(yè)微觀視角看，這是市場主體成功經(jīng)營的結(jié)果，但是從中觀行業(yè)和宏觀經(jīng)濟視角看，這或許是中國制造業(yè)展開系統(tǒng)性重構(gòu)的一種重要表現(xiàn)。

在新一代技術(shù)革命和大國博弈等趨勢性力量的驅(qū)動下，中國制造業(yè)走向了深層次的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性邏輯發(fā)生改變。研究中國制造，“專精特新”企業(yè)是極其重要的著眼點，而研究“專精特新”企業(yè)，更需要理解制造業(yè)在宏觀和中觀層面的變革趨勢。

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宏觀視角：產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)性重構(gòu)是前提條件

據(jù)世界銀行數(shù)據(jù)， 2010年我國制造業(yè)增加值首次超過美國，躍居世界第一。此后十多年持續(xù)擴張，2021年這一指標占全球比重近30%，相比2010年的19.6%提高了10個百分點以上。中國在原材料、零部件中間品、機械裝備、消費品等各個賽道齊頭并進，價值鏈條不斷延伸、壯大。中國的產(chǎn)業(yè)配套能力實現(xiàn)了全球領(lǐng)先，機械裝備制造規(guī)模占據(jù)全球超過三分之一，中間品制造規(guī)模占據(jù)全球超過20%。

中國制造業(yè)“量”的勢已成，“質(zhì)”的勢正快速凝聚。

2010年后，中國制造業(yè)在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)上開始疊加體系優(yōu)勢，局部和細分領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的系統(tǒng)性重構(gòu)特征。這種重構(gòu)并非是市場單方面的變化，而是技術(shù)原理、制造方式、產(chǎn)業(yè)組織伴隨著需求的同步革新甚至變革。 大量的創(chuàng)新型企業(yè)尤其是“專精特新”企業(yè)是這種系統(tǒng)構(gòu)建的微觀基礎(chǔ)，它們推動了制造業(yè)細分領(lǐng)域不斷專業(yè)化分工，從而帶來效率、質(zhì)量的大幅躍升。“專精特新”企業(yè)既是重構(gòu)力量的重要貢獻者，也不斷從重構(gòu)產(chǎn)生的變化中汲取動能。

伴隨著中國制造業(yè)的系統(tǒng)性重構(gòu)，國家層面也敏銳地感受和引導(dǎo)促成“專精特新”企業(yè)這股“勢”。2011年，工業(yè)和信息化部首次提出要大力推動中小企業(yè)向“專精特新”企業(yè)發(fā)展。在國家戰(zhàn)略加持下，“專精特新”企業(yè)開始集體涌現(xiàn)。 截至2022年9月，工業(yè)和信息化部評選了四批共計8997家專精特新“小巨人”企業(yè)，全國認定省級“專精特新”企業(yè)4萬多家，入庫培育11萬多家。這些“專精特新”企業(yè)大部分處于價值鏈的中間環(huán)節(jié)，為行業(yè)提供關(guān)鍵技術(shù)、基礎(chǔ)材料、核心零部件和先進裝備，它們既是材料和零部件供應(yīng)商，又是復(fù)雜產(chǎn)品的創(chuàng)造者。

許多“專精特新”企業(yè)的崛起和這種系統(tǒng)性重構(gòu)高度呼應(yīng)。國內(nèi)工業(yè)機器人行業(yè)近年來呈現(xiàn)爆發(fā)式增長態(tài)勢，產(chǎn)量在六年內(nèi)增長了十倍，伴隨著市場的擴張，原先以汽車、電子為重要方向的供給能力需要進行革新，國內(nèi)企業(yè)開始挖掘新的場景，開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新的需求，從而對此前國外力量主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局進行系統(tǒng)性重構(gòu)，其背后是大量“專精特新”企業(yè)持續(xù)在細分領(lǐng)域開展創(chuàng)新。目前，機器人行業(yè)內(nèi)已涌現(xiàn)100多家專精特新“小巨人”企業(yè)，覆蓋從傳感器、控制系統(tǒng)、伺服電機、精密減速機到機器人本體、機器視覺、系統(tǒng)集成各個環(huán)節(jié)。它們從產(chǎn)業(yè)市場擴張過程中獲取規(guī)模優(yōu)勢，而其壯大也幫助中國工業(yè)機器人行業(yè)構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)型競爭力。

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中觀視角：構(gòu)建新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)是競爭力所在

“專精特新”企業(yè)成功的關(guān)鍵之處是順勢而為，它們規(guī)模不大，多數(shù)營收規(guī)模處于1億-10億元區(qū)間之內(nèi)，但是掌握技術(shù)深度的優(yōu)勢，對于客戶理解度更高，更善于感知行業(yè)重構(gòu)的趨勢，同時其處于價值鏈中間環(huán)節(jié)，是產(chǎn)業(yè)鏈中的“活躍分子”，更容易組織產(chǎn)業(yè)鏈供需部門和技術(shù)鏈產(chǎn)學(xué)研部門進行協(xié)同創(chuàng)新，并大膽開展制造方式變革、營銷服務(wù)方式變革甚至是組織變革，從而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

很多“專精特新”企業(yè)的能量是通過改變原先價值創(chuàng)造方式釋放出來的，它們在適當(dāng)?shù)臅r間，基于合適的技術(shù)構(gòu)建了一個更加高效的新型價值創(chuàng)造系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，效率大幅提高，綜合成本明顯下降，供給柔性大幅擴張，供給質(zhì)量也大幅提升。

這一價值創(chuàng)造新系統(tǒng)的形成路徑有多種方式，但常見的有三種類型。

第一種是基于產(chǎn)業(yè)集群的價值創(chuàng)造系統(tǒng)構(gòu)建。

這種模式較多發(fā)生在機械和復(fù)雜零部件領(lǐng)域，在這些產(chǎn)業(yè)集群中，“專精特新”企業(yè)往往是創(chuàng)新能力最高、組織能力最強的企業(yè)。

例如，無錫的汽車零部件制造商毅合捷，它定位于以更低的成本、更快的速度來滿足100多個國家超過10000家客戶的需求，但僅僅壯大自身生產(chǎn)能力難以兼顧效率、質(zhì)量和規(guī)模等目標，后來企業(yè)通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺連接當(dāng)?shù)丶?00家精密制造供應(yīng)商，在設(shè)計、制造和商務(wù)等領(lǐng)域開展高水平的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同來提高制造系統(tǒng)的柔性化水平。新的系統(tǒng)反應(yīng)更加靈敏，制造更為柔性，最終帶來業(yè)務(wù)的持續(xù)快速增長，這家企業(yè)近三年營業(yè)收入年均復(fù)合增長率超過50%，2022年1-8月同比增速超過25%。

第二種是基于創(chuàng)新生態(tài)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)構(gòu)建。

在許多高復(fù)雜度產(chǎn)業(yè)，新技術(shù)的突破帶來了技術(shù)原理、產(chǎn)品功能、制造方式和應(yīng)用場景等方面的同步革新，在某些時候會形成一個上下游高度協(xié)同的創(chuàng)新體系。“專精特新”企業(yè)往往是各種創(chuàng)新要素匯集的關(guān)鍵樞紐，它們一端深入用戶內(nèi)部，挖掘獨特場景；另一端整合優(yōu)質(zhì)技術(shù)，開發(fā)出新產(chǎn)品，甚至創(chuàng)造出新賽道。

例如，寧波力勁公司在2019年抓住了特斯拉的壓鑄機訂單機會，成功開發(fā)并向特斯拉全球四大超級工廠供應(yīng)9000噸超大型壓鑄機，助推汽車底盤的一體化制造。隨著新能源汽車產(chǎn)銷量的快速增長，單一產(chǎn)品開始變成細分賽道，一體化壓鑄技術(shù)逐漸成為汽車輕量化的主流技術(shù)方向，并逐漸演化成一個技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)。這一技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)，從供給端來看，力勁、瑞立、匯川、恒立等專精特新企業(yè)整合上海交大、浙大等高校資源，開始向免熱處理合金、PLC、5G智能壓鑄系統(tǒng)等基礎(chǔ)材料和關(guān)鍵零部件延伸。從需求端來看，文燦、鴻圖科技、蔚來、小鵬等用戶持續(xù)為力勁提供應(yīng)用場景，應(yīng)用數(shù)據(jù)不斷反饋到力勁公司，完善超大型一體化壓鑄機的試驗認證，不斷提升一體化汽車底盤、車身的良率，形成全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新的閉環(huán)和新的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的構(gòu)建，并借助市場的壯大不斷放大價值。

第三種是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值創(chuàng)造系統(tǒng)的構(gòu)建。

民生消費產(chǎn)品領(lǐng)域一般產(chǎn)品復(fù)雜度較低，技術(shù)成熟度較高，客戶數(shù)量龐大，中小企業(yè)很難憑借一己之力撼動行業(yè)格局，但是借助消費互聯(lián)網(wǎng)平臺可以連接更多客戶，高效分解客戶的大規(guī)模個性化需求，利用數(shù)字化產(chǎn)品可以承載更多增值服務(wù)，同時利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以輕松調(diào)動更多制造資源，這本質(zhì)上是構(gòu)建了一個設(shè)計、制造、消費高度協(xié)同的價值創(chuàng)造體系。

例如，北京有一家峰米科技，此前企業(yè)采取多車間多產(chǎn)品的品類策略，因為在產(chǎn)品上市之前，很難猜準消費者需求，新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險巨大。此后，峰米科技選擇和京東、小米等消費互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，集合峰米科技先進的光電技術(shù)、小米生態(tài)鏈的快反供應(yīng)鏈和京東的市場大數(shù)據(jù)等優(yōu)勢，建立了協(xié)同創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈網(wǎng)絡(luò)，通過數(shù)字化的協(xié)同設(shè)計、智慧供應(yīng)鏈生產(chǎn)和大數(shù)據(jù)營銷，實現(xiàn)對消費者需求的精準定位和快速響應(yīng)，2022年推出的峰米S5激光投影儀新品，成為線上智能投影儀的銷冠產(chǎn)品。

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微觀視角：基于不滿足感的持續(xù)改進是動力之源

“專精特新”企業(yè)的成功因素往往具有多樣性，很多企業(yè)由于規(guī)模不大，在組織層面上很少開展體系化的規(guī)劃和系統(tǒng)性的管理，因此， 企業(yè)發(fā)展的構(gòu)思、關(guān)鍵性的決策以及戰(zhàn)略性關(guān)系的維護往往都由企業(yè)負責(zé)人推動。

在這種情況下，負責(zé)人的認知和愿景尤其重要，關(guān)鍵性的決策大多來源于負責(zé)人對于技術(shù)和市場的判斷，例如，在寧波力勁決定配合特斯拉開展超大型壓鑄設(shè)備研制的時候，企業(yè)已經(jīng)判斷這個市場具有極大潛力，并早早開展技術(shù)儲備。

但僅僅選對方向未必能成功，在做出正確選擇之后， 持續(xù)改進是更為重要的成功因素。而持續(xù)改進來源于企業(yè)的不滿足感，企業(yè)面對競爭不服輸，面向客戶希望做得更好，面向供應(yīng)鏈希望聯(lián)系更為緊密，然后持續(xù)投入來改變產(chǎn)品、技術(shù)和組織。

這種不滿足主要來源于四個方面。

1

企業(yè)認識到了能力瓶頸。例如，浙江一家童車制造企業(yè)，一直希望自己能夠開發(fā)出市場價格在千元以上的產(chǎn)品，但做了多次嘗試，只能停留在200-300元區(qū)間。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅僅擁有制造能力還不足以讓其成為真正的專精特新，對客戶需求的準確認知、創(chuàng)新性設(shè)計和供應(yīng)鏈的高水平整合，才能開展高水平的價值創(chuàng)造。

2

企業(yè)認識到效率瓶頸。例如，浙江的一家輸送線制造企業(yè)，近年來發(fā)現(xiàn)自己跟不上需求變化，重點客戶的訂單交付周期從此前4個月縮短至2個月以內(nèi)，設(shè)計制造的單位成本也需要每年壓低10%左右，企業(yè)不僅需要提升自身效率，還要想辦法使配套企業(yè)也具有更高的效率。

3

市場需求變化帶來企業(yè)經(jīng)營復(fù)雜度提高。例如，河北的一家工程零部件企業(yè)，它已經(jīng)能開發(fā)制造近4萬種產(chǎn)品，但小批量多品種已經(jīng)成為客戶的主要需求，它需要在5天內(nèi)生產(chǎn)2000種產(chǎn)品來滿足全球高端客戶。因此，企業(yè)開始持續(xù)推進智能制造以形成高水平的柔性供給能力。

4

和行業(yè)對手的“貼身肉搏”帶來的壓力。目前，國內(nèi)有一批企業(yè)在制造規(guī)模上接近甚至超越國外競爭對手，但隨著雙方的短兵相接，競爭壓力快速擴張。例如，江蘇一家大型機械設(shè)備制造商，其在歐洲的競爭對手開始在國內(nèi)擴大制造規(guī)模，限制核心零部件銷售，并開展本土化設(shè)計，同時將產(chǎn)品價格下調(diào)30%，導(dǎo)致企業(yè)爭取新客戶的難度也大幅提升。

綜上所述，我們 可以把“專精特新”企業(yè)的涌現(xiàn)理解為中國制造業(yè)開展系統(tǒng)性重構(gòu)所形成的強大勢能。正所謂“激水之疾，至于漂石者，勢也”，企業(yè)的成功，固然離不開自己的努力經(jīng)營，但更主要的是有效利用產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的力量。所以，“專精特新”企業(yè)都是非常聰明的企業(yè)，它們選擇在細分領(lǐng)域的關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)深耕細作，在積累力量之后又善于把握住那些轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，也即“鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也”。

不過，我們也要清晰地認識到，企業(yè)的發(fā)展沒有止境，“專精特新”企業(yè)只是在一定階段實現(xiàn)了領(lǐng)先，它們在未來也會面臨更加激烈的競爭，決策者需要持續(xù)進取，突破一道又一道難關(guān)，最終才能從本土的“專精特新”走向全球的“專精特新”。

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